Manažerské nástroje

Manažerské techniky (nástroje)

V minulém desetiletí výkonný management zažil explozi manažerských nástrojů a technik jako jsou Reengineering, TQM, a Benchmarking. Termín "manažerský nástroj" nyní označuje široké spektrum manažerských technik a přístupů od jednoduchého plánovacího software až po složité organizační nástroje, které společně s tvůrci pomáhají vytvářet nové filosofie ve světě obchodu. Držet krok s touto technikou a s velkým počtem různých manažerských nástrojů není lehké. Rozhodnout se, který přístup použít pro daný problém se stává hlavním problémem řešení a toto rozhodnutí. Volba přístupu k řešení problému je činěna mnohdy ve složitých a dynamických podmínkách změn vnitřního a vnějšího prostředí s malým množstvím relevantních vstupních dat. Toto dává do ruky managementu velkou odpovědnost za výběr a použití vhodných nástrojů a mnohdy se bohužel stane z použitého nástroje nebezpečná hra náhody.

V praxi jsou využívány nejvíce následující manažerské nástroje:

Manažerské nástroje	Manažerské nástroje dle oblíbenosti v globálním prostředí (v % podniků):
Strategické plánování	84
Benchmarking	83
Měření spokojenosti zákazníků	77
Stanovení mise (poslání) a vize	75
Placení podle výkonu	74
Outsourcing	71
Strategie růstu	63
TQM (Total Quality Management)	61
Segmentace zákazníků	60
Strategické aliance	60

Stručný přehled nejpoužívanějších manažerských technik:

ABC

MBA

TQM

JIT

OVA

SVA

CPR

Kaiban

Chain Analysis

Alliances

Strategic Planning	SWOT	KSF	Benchmarking	Life Cycle Analysis	Scenario Planning
System Dynamics	Wokoit	DCF	PIMS Analysis	Zero-Based Budget	Quality Cycles

ISO 9000	Growth Strategies	Shaleholder Value Analysis	Competentive Gaming
MRP I and MRP II	Delphi Technique	Market Migration Analysis	5-Forces
Mass Customization	Concurrent Engineering	Mission and Vision Statement	Excellence

Experience Games

Time Reduction

Pay for Performance

7-S

4-P

Portfolio Analysis

Customer Satisfaction Measurement

Core Competences

6-Sigma

Visioning

Hoshin

Self-Directed Teams

Learning Organization

Environmental Scaling

Knowledge Management

BSC

SPIRE

Kaizen

Reengineering

Metagame Analysis

Loyality Management

Groupware

Zdroj: Bain & Company

Řízení proudu změn

Teorie Řízení proudu změn nastavuje systematický přístup k zajištění výkonnosti organizace. Novátorský přístup je především v unikátní filosofii práce s kontinuálními a diskontinuálními změnami. Teorie se zaměřuje na měření a vyhodnocování interní a exrerní entropie organizace. Pro měření velikosti entropie je používáno holistického benchmarkingu. V teoretické i praktické rovině je uvažováno v takových pojmech jako mapa úspěšnosti, potenciál úspěšnosti, AET týmy, zmocnění zaměstnanci, enrgetizace, nedostatečnost atd. Zvládnutím teoretických a praktických dovedností umožní organizaci rychlou reakci na turbulentí prostředí a zvýšení výkonnosti organizace. Nová metodika zlepšování výkonnosti managementu důsledně respektuje evoluční princip zohledňující výchozí stav i nejlepší metody pro zlepšování až po cílový stav. Cílový či mezicílový stav je žádoucí stav zvládnutí vnitřní i vnější synergie. Přinášejí spirálovou dynamiku růstu bohatství, neboli ekonomickou úspěšnost ( EÚ ), časovou úspěšnost ( ČÚ ) i přírůstek potenciálu úspěšnosti ( PÚ ). Další růst soutěžní excelence je tak usnadněn díky efektům spirálové dynamiky růstu.

K dosažení úspěchu při aplikaci tohoto netradičního přístupu vyžadováno splnění následujících kroků nutných pro efektivní implementaci:

	a)	Identifikovat vlastní nedostatečnost jako klíčového problému růstu.
	b)	Vyškolit zaměstnance pro užívání nových myšlenkových schémat.
	c)	Zavést nové znalostní postupy a metodiky.
	d)	Management organizace musí být energetizován pro změny.
	e)	Vytvořit prostředí učící se organizace.

Cílem metody ŘPZ je nastavení trvalé výkonnosti organizace, její přizpůsobivost na turbulentní dynamické prostředí a její kontinuální růst. Zavedení této metodiky do organizace klade nemalé nároky na změnu myšlenkových schémat managementu a překonání zaběhlých archetypů.

ŘPZ může být použit pro:

	a)	Zvýšení výkonnosti organizace a jejího potenciálu.
	b)	Zmenšení entropie systému organizace.
	c)	Redesigning a reengineering.
	d)	Práci s kontinuálními a diskontinuálními změnami.
	e)	Řízení lidských zdrojů.
	f)	Zvýšení konkurenční výhody.

Doporučená literatura v originále:

Košatění bohatství, Ing. Andrej Kopčaj, CSc, 1997.

Řzení proudu změn, Ing. Andrej Kopčaj, CSc, 1999.

Spirálový management, Ing. Andrej Kopčaj, CSc, 2007.

Activity Based Management (ABM)

Smyslem tohoto modelu ABM je využití detailních ekonomických analýz důležitých podnikatelských aktivit ke zlepšení strategického a operačního rozhodování. ABM zvyšuje přesnost informací o nákladech a pečlivě monitoruje zvýšené náklady a jiné druhy nepřímých nákladů, které vytváří produkty nebo zákaznické segmenty. Tradiční účetní systémy vyjadřují nepřímé náklady za použití takových vyjádření jako jsou přímé pracovní hodiny, strojové hodiny atd. ABM sleduje více-náklady a jiné nepřímé náklady podle aktivit, které můžou být přiřazeny produktům nebo zákazníkům.

ABM systémy můžou nahradit tradiční účetní systémy nebo pracovat jako samostatný doplňek stávajícího systému. Tyto systémy vyžadují silnou podporu od top managementu a zároveň i od liniových pracovníků, pokud má být dosaženo úspěchu. K tomu aby společnosti mohli zavést tento systém by měli:

	a)	Zjistit klíčové činnosti, které jsou v organizaci prováděny.
	b)	Zjistit náklady tažené činnostmi organizace.
	c)	Více-náklady a jiné nepřímé náklady je nutné jasně odlišit, identifikovat jejich zdroje a rozdělit do skupin.
	d)	Shromáždit data k požadovaným činnostem ( podle produktu a zákazníka)
	e)	Přidělit náklady produktům a zákazníkům (na základě použití při činnosti).

Společnosti využívají Activity-Based Management následujícím způsobem:

Přecenění produktů a optimalizaci nového vyvinutého produktu.

Manažeři můžou profit z výrobku tím, že kombinují náklady na základě činností s cenovými informacemi. Výsledek tohoto procesu může vyústit v přecenění nebo odstranění výrobků, které nepřinášejí zisk. Tato informace může být dále využita pro zpřesnění odhadu nákladů u nových produktů. Porozuměním nákladově taženým manažerům se může stát návrh nového produktu více účinným.

Snížení nákladů

ABC (Activity-based costing) identifikuje části více-nákladů a řídí změnu nákladů. Manažeři můžou omezit náklady snížením nákladů na jednotlivé činnosti nebo několika činností na jednotku.

Vliv na strategické a operační plánování

Důsledkem činností z nasazení ABM jsou "cílené náklady", provádění měření pro průběžné zlepšování, alokace zdrojů založená na základě poptávky po produktu, zákazníkovi a nutnému výrobnímu zařízení. ABM dále může sloužit společnosti jako podpora v rozhodování o nových podnikatelských příležitostech a rizikách.

Doporučená literatura v originále:

Cokins, Gary. Activity-Based Cost Management, Making it Work: A Manager's Guide to Implementing and Sustaining an Effective ABC System . Irwin Professional Publications, 1996.

Cooper, Robin, and Bruce W. Chew. Control Tomorrow's Costs Through Today's Designs: Target Costing Lets Customers, Not the Product, Set the Price. Harvard Business Review, January/February 1996, pp. 88-97.

Cooper, Robin and Robert S. Kaplan. Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance . Harvard Business School Press, 1997.

Cooper, Robin and Robert S. Kaplan. The Promise - and Peril - of Integrated Cost Systems . Harvard Business Review, 1998, pp. 109-119.

Forrest, Edward. Activity-Based Management: A Comprehensive Implementation Guide . McGraw-Hill, 1996.

Johnson, H. Thomas and Robert S. Kaplan. Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting. Harvard Business School Press, 1991.

Swenson, Dan. Best Practice in Activity-Based Management . Journal of Cost Management, November/December, 1997, pp. 6-14.

Vyrovnaná výkonnost(Balanced Scorecard - BSC)

BSC definuje co management míní "provedením činností" a měří zda management dosahuje požadovaných výsledků. BSC transformuje prohlášenou misi a vizi do obsáhlé sady cílů a metod jejich měření. Cíle musí být kvantifikovány a oceněny. Metody měření typicky zahrnují následující oblasti:

	a)	Finanční ukazatele (obrat, tržby, ROA, ROE, cash flow).
	b)	Hodnota pro zákazníka (podíl na trhu, spokojenost zákazníka, zákaznická loajalita).
	c)	Provádění interních podnikatelských procesů (měření produktivity, kvality, úspory času atd.)
	d)	Inovační úsilí (kolik procent z obratu na nové produkty, zlepšovatelské návrhy od zaměstnanců, měřítko indexu zlepšování atd.)
	e)	Úsilí zaměstnanců (morálka, využití nejlepších praktických příkladů atd.)

Pokud chtějí manažeři využít tuto metodu a implementovat ji v praxi, měli by splnit následující:

	a)	Srozumitelně vyslovit vizi a strategii.
	b)	Dentifikovat oblasti, které můžou nejlépe spojit vizi a strategii do hmatatelných výsledů.
	c)	Stanovit cíle, které podpoří vizi a strategii organizace.
	d)	Vyvinout efektivní měřící a účelné standardy, stanovit krátkodobé milníky a dlouhodobé cíle.
	e)	Zabezpečit v organizaci podporu pro měření stanovených cílů.
	f)	Vytvořit vhodné rozpočtování, sledování cílů a systém odměňování.
	g)	Sbírat a analyzovat data o prováděných činnostech a srovnávat je s plánovanými výsledky.
	h)	Zajistit vhodné reakce pro zabezpečení nechtěných rozdílů (mezer).

BSC je užito pro:

	a)	Vyjasnění nebo doplnění podnikové strategie.
	b)	Nastavení strategických úkolů do dlouhodobých cílů a ročních rozpočtů.
	c)	Sledování klíčových částí podnikové strategie.
	d)	Propojení strategických úkolů s alokovanými zdroji pro dané procesy.
	e)	Napomáhání organizačních změn.
	f)	Srovnání prováděných činností u geograficky rozdělených podnikatelských jednotek.
	g)	Zvýšení srozumitelnosti podnikové vize a strategie v celé společnosti.

Doporučená literatura v originále:

Campbell, Andrew."Keep the Engine Humming." Business Quarterly, Summer 1997, pp. 40-46.

Epstein, Marc, and Jean-François Manzoni. "Implementing Corporate Strategy: From Tableaux de Bord to Balanced Scorecards ." European Management Journal, April 1998, pp. 190-203.

Hope, Tony and Jeremy Hope. Competing in the Third Wave: The Ten Key Management Issues of the Information Age . Harvard Business School Press, 1997.

Kaplan, Robert S. and David P. Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, 1996.

Kaplan, Robert S. and David P. Norton. "Strategic Learning & the Balanced Scorecard . " Strategy & Leadership, September/October 1996, pp. 18-24.

Kaplan, Robert S. and David P. Norton. "Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System ." Harvard Business Review, January/February 1996.

McWilliams, Brian."The Measure of Success." Across the Board, February 1996, pp. 16-20.

Rigby, Darrell K. "The Chief Performance Officer ." Planning Review, January/February 1996, pp. 7-8.

Outsourcing

Pokud použijeme outsourcing znamená to, že společnost využívá třetí strany pro provádění podnikatelských aktivit, které nepatří mezi základní. Smlouvou s třetími stranami je umožněno společnosti se zaměřit na jejich základní podnikatelské aktivity. Mnoho společností zjišťuje, že outsourcing redukuje náklady a zvyšuje účinnost vykonávaných aktivit. Třetí strany, které se specializují na tyto aktivity, se zdají být schopni dodávat služby efektivně a za nízkou cenu. Skrze outsourcing mohou společnosti dosáhnout stavu, který posouvá společnost v jejich aktivitách na špici v daném oboru podnikání.

Outsourcing je ovlivněn následujícím kroky:

Je třeba určit, které aktivity jsou vhodné k outsourcingu.

V mnoha případech je nerozumné se zbavit činností, které mohou vytvořit jedinečnou konkurenční výhodu.

Umět ohodnotit finanční přínos outsourcingu.

Outsourcing nabízí nákladové výhody, jestliže dodavatel může realizovat ekonomiku velkého rozsahu. Kompletní finanční analýzy by měly zahrnovat důraz na zvýšení flexibility a produktivity nebo snížení časové náročnosti.

Odstraněním nefinančních nákladů a využitím výhod outsourcingu.

Outsourcing může také přinášet odbornou znalost nebo inovace pouze ve firemní specializaci na vybraném poli. Jestliže aktivita je udržena ve firmě je možné, že ohodnocením externích zdrojů můžeme zvýšit interní výkon.

Výběrem partnera outsourcingu a kvalitní smlouvou.

Kandidáti by měli být kvalifikováni a vybráni podle jejich prokázaných schopností pracovat společně. Smlouva by měla zahrnovat jasně stanovená pravidla o provádění činností a měření výkonu.

Společnosti, které užívají outsourcing chtějí:

	a)	Redukovat provozní náklady.
	b)	Zabezpečit operační disciplínu.
	c)	Zvýšit produktivity výroby a rychlost reakce na změny.
	d)	Využít páky, které poskytuje inovační a specializovaná firma.
	e)	Povzbudit používání nejlepších příkladů pro interní aktivity.
	f)	Ochránit kapitálové investice převážně v čase nejistoty.
	g)	Zaměřit zdroje tj. lidské zdroje, kapitál a čas na základní prováděné činnosti.

Doporučená literatura v originále:

Bragg, Steven M. Outsourcing: A Guide to Selecting the Correct Business Unit; Negotiating the Contract; Maintaining Control of the Process. John Wiley & Sons, 1998.

Greco, JoAnn. "Outsourcing: The New Partnership." Journal of Business Strategy, July/August 1997, pp. 48-54.

Klepper, Robert, and Wendell O. Jones. Outsourcing Information Technology, Systems and Services. Prentice Hall Press, 1997.

Lacity, Mary C., Leslie P. Willcocks, and David F. Feeny. "IT Outsourcing: Maximize Flexibility and Control." Harvard Business Review, May/June 1995, pp. 84-93.

Nelson-Nesvig, Carleen, Eric Norton, and Mary Jane Eder. Outsourcing Solutions: Workforce Strategies That Improve Profitability. Rhodes & Easton, 1997.

The Outsourcing Institute. www.outsourcing.com.

Quinn, James Brian, and Frederick G. Hilmer."Strategic Outsourcing."Sloan Management Review , Summer 1994, pp. 43-55.

Stauffer, David. "Are Corporate Staffs On the Way Out?" Across the Board, May 1998, pp. 18-23.

Saunders, Carol, Mary Gebelt, and Qing Hu. "Achieving Success in Information Systems Outsourcing. " California Management Review, January 1997.

Reengineering (BPR - Business Process Reengineering)

BPR je rozhodné znovuzavedení základních podnikových procesů k dosažení dramatického zlepšení v produktivitě, "cycle time" a kvalitě. Při realizaci BPR začínají společnosti s nepopsanou stránkou papíru a definují znovu již existující procesy z důvodu vytvoření a nastavení nových hodnot pro zákazníka. Daná společnost vhodným způsobem přijme nový hodnotový systém, který zvýší důraz na potřeby zákazníka. Společnosti při tomto kroku snižují organizační úrovně a eliminují neproduktivní činnosti ve dvou klíčových oblastech. V prvé řadě nahradí tradiční funkcionalistickou organizační strukturu funkčními týmy pracujícími vzájemně skrze celou organizaci. Za druhé se využije nových metod pro šíření dat (informací) a rozhodovacích procesů.

BPR je dramatická počáteční změna, které obsahuje pět hlavních součástí a vyžaduje:

	a)	Znovu se zaměřit na hodnoty společnosti a potřeby zákazníka.
	b)	Znovuvytvořit základní procesy řízení, které často využívají IT, pro dosažení zlepšení.
	c)	Reorganizaci do vzájemně provázaných pracovních týmů se zodpovědností spojenou z fungováním jednotlivých procesů.
	d)	Změnu základních organizačních a lidských přístupů k řešení problémů.
	e)	Zlepšení výkonu podnikových procesů skrze celou organizaci.

Organizace, které použijí BPR podstatně zlepší výkon klíčových procesů, které mají základní dopad na zákazníky. Metoda BPR může při správné implementaci přinést následující výsledky:

Redukovat náklasy a "cycle time"

BPR snižuje náklady a "cycle times" odstraněním neproduktivních aktivit a lidí, kteří je vykonávali. Týmová organizace sníží potřebu velkého počtu úrovní řízení, akceleruje tok informací a eliminuje chyby a nutné opravy způsobené mnohonásobným předáváním informací.

Zlepšení kvality

Metoda BPR zlepší kvalitu tím, že sníží roztříštění práce a stanoví jasnou zodpovědnost za vykonávané procesy. Pracovníci dostanou zodpovědnost za jejich pracovní výstup a může být lépe měřeno jakým způsobem vykonávají určené činnosti na základě bezprostřední zpětné vazby a dosažených výsledků.

Doporučená literatura v originále:

Carr, David K. and Henry J. Johansson. Best Practices in Reengineering: What Works and What Doesn't in the Reengineering Process. McGraw-Hill, 1995.

Champy, James. Reengineering Management: The Mandate for New Leadership. Harper Business, 1995.

Davenport, Thomas H. Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology. Harvard Business School Press, 1993.

Gadiesh, Orit and Janet Voûte-Allen. "The User's Guide to Reengineering." World Link, September 1993.

Grover, Varun and Manuj K. Malhorta. "Business Process Reengineering: A Tutorial on the Concept, Evolution, Method, Technology and Application." Journal of Operations Management, August 1997, pp. 193-213.

Hall, Gene, Jim Rosenthal and Judy Wade. "How to Make Reengineering Really Work." Harvard Business Review, November/December 1993, pp. 119-131.

Hammer, Michael. Beyond Reengineering. Harper Business, 1996.

Hammer, Michael and James Champy. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business, 1994.

Hammer, Michael and James Champy. Reengineering the Corporation. The Free Press, 1993.

Keen, Peter G.W. The Process Edge: Creating Value Where it Counts. Harvard Business School Press, 1997.

Rigby, Darrell K. "The Secret History of Process Reengineering." Planning Review, March/April 1993, pp. 24-27.

Měření spokojenosti zákazníka (Customer Satisfaction Measurement)

Tato metoda pomáhá vymezit požadavky zákazníků a identifikuje lepší cesty jak je naplnit.

Společnosti sbírají vstupy od zákazníků na určité úrovni, zjišťují jejich prioritní potřeby a měří jejich úroveň uspokojení. Společnosti užívají tyto informace pro identifikování a eliminování překážek pro dosažení kompletní spokojenosti zákazníka a jeho věrnosti.

Firmy mohou užít tuto metodu úspěšně ke zlepšení jejich schopností a zdrojů se zákazníky, kteří mají specifické potřeby.

Pokud společnosti chtějí využít tuto metodu, měly by:

	a)	Dotazovat se aktivně zákazníků k zachycení kritického rozsahu jejich činností.
	b)	Aktivně sledovat spokojenost zákazníka zpětnou vazbou pomocí výzkumů, telefonní hovorů, zaměřováním se na nespokojené skupiny a osobní návštěvou.
	c)	Analyzovat výsledky na základě zpětné vazby od zákazníků, které ovlivňují příležitosti pro zlepšení.
	d)	Uplatnit tyto výsledky uvnitř společnosti.
	e)	Navrhnout a implementovat změny na zlepšení úrovně spokojenosti zákazníka.

Manažeři využívající tuto metodu se učí porozumět, že je nutné být dobře seznámen s potřebami zákazníků. Pozornost této metody je zaměřena na příležitosti pro zlepšení. Tyto procesy provádějí časovou zpětnou vazbu na firemní úspěch v naplňování zákaznických potřeb a schopnosti zaměstnanců reagovat pohotově na zvýšení spokojenosti zákazníka.

Doporučená literatura v originále:

Barabba, Vincent P. Meeting of the Minds: Creating the Market-Based Enterprise. Harvard Business School Press, 1995.

Barabba, Vincent P., and Gerald Zaltman. Hearing the Voice of the Market. Harvard Business School Press, 1991.

Bergman, Bo, and Bengt Klefsjo. Quality: From Customer Needs to Customer Satisfaction. McGraw-Hill, 1994.

Bhote, Keki R. "What Do Customers Want, Anyway?" American Management Association, March 1997, pp. 36-40.

Davidow, William H., and Bro Uttal. Total Customer Service: The Ultimate Weapon. HarperCollins, 1990.

Dumoulin, Jean-Louis. Clients Satisfaits, Entreprise Gagnante. (Satisfied Clients, Winning Firm). Editions Organisation, 1993.

Hart, Christopher W.L., James L. Heskett, and W. Earl Sasser, Jr. "The Profitable Art of Service Recovery." Harvard Business Review, July/August 1990, pp. 148-156.

Heskett, James L., Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., and Leonard A. Schlesinger. "Putting the Service Profit Chain to Work." Harvard Business Review, March/April 1994, pp. 164-174.

Schlesinger, Leonard A., and James L. Heskett. "The Service-Driven Service Company." Harvard Business Review, September/October 1991, pp. 71-81.

Sheehy, Barry. "Are You Listening?" Across the Board, April 1, 1999, p 41.

Whiteley, Richard C. The Customer Driven Company: Moving from Talk to Action. Perseus Press, 1993.

Whiteley, Richard C., and Diane Hessan. Customer Centered Growth: Five Proven Strategies for Building Competitive Advantage. Perseus Press, 1996.

Strategické plánování (Strategic Planning)

Strategické plánování je všeobecný proces, který říká, jakým způsobem podnikat a jak nejlépe dosáhnout stanovených cílů.

Tento proces vyžaduje ohodnocení plného potenciálu podnikání, jasně vytyčené cíle a plné využití lidských zdrojů, které jsou vyžadovány pro dosažení konkrétních cílů. Strategické plánování nabízí systematický průběh požadavků a odpovědí na nejvíce kritické otázky, které jsou řešeny managementem. Jsou to zejména otázky týkající se velikosti zdrojů a zajištění závazků.

Úspěšný strategický systém plánování by měl:

	a)	Popsat misi organizace, vizi a základní sdílené hodnoty.
	b)	Zaměřit se na potencionální podnikatelské oblasti a hledat pro každý trh možné hrozby a příležitosti.
	c)	Porozumět současným a budoucím potřebám zacíleného zákaznického segmentu.
	d)	Analyzovat silné a slabé stránky společnosti porovnáním s konkurencí, které ovlivňují každou část hodnotového řetězce.
	e)	Identifikovat a ohodnotit alternativní strategie.
	f)	Vyvinout takový koncept, který bude poskytovat výhodu společnosti a bude ziskově odlišný od konkurenčních společností.
	g)	Definovat očekávání všech zájmových skupin "stakeholders" a nastavit jasné cíle pro podnikání.
	h)	Připravit programy politiky a plány pro implementaci přijaté strategie.
	i)	Ustanovit podpůrné organizační struktury, informační a řídicí systémy a systém soustavného školení.
	j)	Alokovat zdroje k zabezpečení rozhodujících podnikatelských aktivit.
	k)	Monitorovat výkonnost a plánovat odezvu na možnost změny prostředí.

Systém strategického plánování je často implementován za těchto podmínek:

	a)	Změna směru a provádění podnikání.
	b)	Podpora jednání založených na faktech ohledně politicky citlivých otázek.
	c)	Vytvoření společného rámce rozhodovacího procesu v organizaci.
	d)	Nastavení řádného prostředí pro rozhodování o rozpočtu a provádění ohodnocení.
	e)	Školení manažerů z pohledu zabezpečení informací pro lepší rozhodování.
	f)	Potřeba zvýšit důvěru ve vedení podnikání.

Doporučená literatura v originále:

Drucker, Peter F. Managing in a Time of Great Change. Truman Talby, 1995.

Evans, Philip E. and Thomas S. Wurster. "Strategy and the New Economics of Information." Harvard Business Review, September/October 1997.

Farkas, Charles, Philippe De Backer, and Allen Sheppard. Maximum Leadership: The World's Top Leaders Discuss How They Add Value to Companies. London: Orion, 1995.

Goold, Michael, Andrew Campbell, and Marcus Alexander. Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multi-business Company. John Wiley & Sons, 1994.

Hamel, Gary. "Strategy as Revolution." Harvard Business Review, July/August 1996.

Hamel, Gary, and C.K. Prahalad. Competing for the Future. Harvard Business School Press, 1994.

Mintzberg, Henry. The Rise and Fall of Strategic Planning. Hemel Hempstead: Prentice-Hall, 1994.

Ohmae, Kenichi. The Mind of the Strategist. Harmondsworth: Penguin, 1982.

Porter, Michael E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press, 1980.

Porter, Michael E. "What is Strategy?" Harvard Business Review, November/December 1996, pp. 61-78.

TQM (Total Quality Management)

Management totální kvality je systematický přístup zajištění výsledků požadovaných výrobků a služeb. Výsledky musí být zajištěny podle zákaznických potřeb a dále snížením defektu výrobkových vad. Eliminací těchto vad, které zvyšují náklady a snižují spokojenost zákazníka hledají výrobní a servisní firmy průběžné (kontinuální) zlepšování kvality, což ve svém důsledku vede ke zvyšování zisku.

K dosažení úspěchu při těchto TQM programech je vyžadováno splnění následujících kroků pokud chceme dosáhnout efektivní implementaci:

Určení a stanovení požadavků zákazníka:

	a)	Porozumět současným a budoucím potřebám zákazníků.
	b)	Vyvinout výrobky a služby, které jsou nákladově efektivní a dosahují těchto požadavků.

Kvalita v dodávkách:

	a)	Identifikovat klíčový problém v pracovním procesu a vypracovat pro tento problém takový přístup na všech úrovních řízení, aby výsledkem byla nulová úroveň vad.
	b)	Vyškolit zaměstnance pro užívání nových postupů.
	c)	Vyvinout efektivní měření kvality výrobků a služeb.
	d)	Vytvořit motivy a stimuly směrem k cílům v oblasti kvality.
	e)	Nastolit filozofii nulové úrovně vad přes všechny činnosti.
	f)	Management firmy musí jít příkladem.
	g)	Vyvinout zpětnovazební mechanismy, které pomohou zajistit průběžné zlepšování.

Zatímco konečným cílem metody TQM je zvýšit zisk, zvýšení kvality může způsobit množství problémů ve firmě a to převážně v řízení spolupracovníků.

TQM může být použit pro:

	a)	Zvýšení produktivity.
	b)	Zmenšení podílu odpadu a nákladů na přepracování výrobku.
	c)	Zvýšení spolehlivosti výrobků.
	d)	Snížení času pro uvedení výrobků na trh.
	e)	Snížení problémů se servisem pro zákazníky.
	f)	Zvýšení konkurenční výhody.

Doporučená literatura v originále:

Butman, John. Juran: A Lifetime of Influence. Wiley, 1997.

Choi, Thomas and Orlando Behling. "Top Managers and TQM Success: One More Look After All These Years. " Academy of Management Executive, Vol. 11, No. 1, 1997, pp. 37-47.

Creech, Bill. The Five Pillars of TQM: How to Make TQM Work for You. Dutton, 1994.

Deming, W. Edwards. Quality, Productivity, and Competitive Position. Massachusetts Institute of Technology, 1982.

Feigenbaum, Armand. Total Quality Control, Third Edition. McGraw-Hill, 1991. Gale, Bradley P. Managing Customer Value: Creating Quality and Service that Customers Can See. The Free Press, 1994.

Grant, Robert M., Rami Shani and R. Krishnan. "TQM's Challenge to Management Theory and Practice." Sloan Management Review, Winter 1994, pp. 25-35.

Imai, Masaaki. Gemba Kaizen: Going Back to the Basics of Management. McGraw-Hill, 1997.

Imai, Masaaki. Kaizen. Random House, 1986.

Juran, J. M. Juran on Quality by Design: The Next Steps for Planning Quality into Goods and Services. The Free Press, 1991.

Malcolm Baldrige National Quality Award, 1998 Award Criteria. National Institute of Standards and Technology.

Nadler, Gerald. Breakthrough Thinking: Total Quality Management. Prentice-Hall, 1993.

Walton, Mary. Deming Management at Work. Putnam, 1990.

Benchmarking

Benchmarking zlepšuje provádění činností identifikováním a aplikováním nejlepších výsledků činností a podnikatelských aktivit, které jsou demonstrovány nejlepšími společnostmi ve svém oboru. Manažeři porovnávají postupy výroby svých výrobků s těmi, kteří tvoří nejlepší konkurenty ve své třídě.

Předmětem benchmarkingu je nalezení lepších příkladů a porozumění postupům a praktickým činnostem které se provádějí. Společnosti poté zlepšují vlastní provádění činností tím, že převezmou nejlepší činnosti konkurence upravené na míru do vlastních operací, které nekopírují, ale inovují.

Benchmarking vyžaduje postupovat následujícími kroky:

	a)	Vybrat produkty, služby nebo postupy vhodné pro porovnání.
	b)	Identifikovat klíčové jednotky při porovnávání.
	c)	Nalézt společnosti a interní plochy pro porovnání.
	d)	Sbírat data pro provedení porovnání a praktické zkušenosti.
	e)	Analyzovat data a identifikovat příležitosti pro zlepšení.
	f)	Přijmout a implementovat nejlepší příklady, nastavit rozumné cíle a zajistit širokou podporu těmto cílům ve společnosti.

Společnosti používají metodu Benchmarkingu k:

- Zlepšení provádění činností.

Zde benchmarking identifikuje metody vedoucí ke zvýšení provozní účinnosti a vývoje výrobků.

- Porozumění relativní pozici v nákladech.

Benchmarking odhaluje relativní nákladovou pozici společnosti a identifikuje příležitosti pro zlepšení.

- Získání množství strategických výhod.

Benchmarking pomáhá společnostem se zaměřit na vybudování strategické výhody.

	a)	Zvýšení hodnoty organizace získáním nových znalostí a vědomostí.
	b)	Benchmarking přináší nové myšlenky do společnosti a usnadňuje sdílení zkušeností.

Doporučená literatura v originále:

The American Productivity and Quality Forum. http://www.apqc.org/

Boxwell, Robert J. Benchmarking for Competitive Advantage . McGraw-Hill, 1994.

Camp, Robert C. Business Process Benchmarking: Finding & Implementing Best Practices . ASQC Quality Press, 1994.

Czarnecki, Mark T. How to Improve Your Organization's Performance Through Effective Benchmarking . AMACOM, 1999.

Dimancescu, Dan, and Kemp Dwenger. World-Class New Product Development: Benchmarking Best Practices of Agile Manufacturers . AMACOM, 1995.

Harrington, H. James. The Complete Benchmarking Implementation Guide: Total Benchmarking Management. McGraw-Hill, 1996.

O'Dell, Carla, and C. Jackson Grayson. If Only We Knew What We Know: The Transfer of Internal Knowledge and Best Practice . The Free Press, 1998.

Watson, Gregory H. The Benchmarking Workbook: Adapting Best Practices for Continuous Improvement . Productivity Press, 1992.

Zaire, Mohammed. Benchmarking for Best Practice: The Art of Applying Effective Quality Management . Butterworth-Heinemann, 1996.

Stanovení mise (poslání) a vize (Mission and Value Statement)

Prohlášení mise definuje "podnikání", ve kterém společnost působí, cíle společnosti a přístupy jak dosáhnout vytyčených cílů. Prohlášení vize popisuje stav, který chce a přeje si společnost dosáhnout v budoucnosti. Části mise a vize jsou často kombinovány za účelem cílů a hodnot. Jakkoliv zaměnitelně jsou někdy tyto dva termíny užívány.

Typicky, vrcholoví manažeři ve firmě píší celou misi a vizi společnosti. Manažeři v jiných úrovních uvnitř společnosti musí napsat každý prohlášení za svoji divizi nebo SBU. Vývojový proces zahrnuje následující klíčové elementy:

	a)	Jasné identifikování kultury společnosti, hodnot, strategie a pohledu do budoucna na zaměstnance, dodavatele a zákazníky.
	b)	Adresný závazek firmy k dané klíčové zájmové skupině, která zahrnuje zákazníky, zaměstnance, akcionáře a jiné komunity.
	c)	Ujištění se, že cíle jsou měřitelné, přístupy jsou vykonatelné a vize je dosažitelná.
	d)	Výsledky jsou jasné, jednoduché a precizně popsatelné.
	e)	Vyvíjet úsilí pro podporu těchto prohlášení u celé organizace.

Mise a vize jsou společně využity:

Interně

	a)	Vedou management v přemýšlení o strategických záměrech, zvláště v době, která indikuje změny.
	b)	Pomáhá definovat standardy provádění činností.
	c)	Inspiruje zaměstnance pracovat více produktivně se zaměřením na společné cíle.
	d)	Vede zaměstnance k řešení (rozhodovací procesy).
	e)	Pomáhá stanovit rámce pro etické chování.

Externě

	a)	Zajištění externí podpory.
	b)	Nastoluje těsnější vazbu se zákazníky dodavateli a partnery v alianci.
	c)	Slouží jako nástroj vztahu k veřejnosti.

Doporučená literatura v originále:

Campbell, Andrew. A Sense of Mission. Addison-Wesley, 1992.

Hampden-Turner, Charles. Creating Corporate Culture: From Discord to Harmony. Addison-Wesley, 1992.

Jones, Patricia and Larry Kahaner. Say It and Live It: The 50 Corporate Mission Statements that Really Hit the Mark. Currency-Doubleday, 1995.

Kotter, John P. "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail." Harvard Business Review, March/April 1995, pp. 59-67.

Kotter, John P. and James L. Heskett. Corporate Culture and Performance. The Free Press, 1992.

Nanus, Burt. A Visionary Leadership. Jossey-Bass, 1992.

Porras, Jerry J. and James C. Collins. "Building Your Company's Vision." Harvard Business Review, September/ October 1996, pp. 65-77.

Porras, Jerry J. and James C. Collins. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. Harper Business, 1994.

Thornberry, Neal. "A View About 'Vision'." European Management Journal, February 1997.

Tregoe, Benjamin B., John W. Zimmerman, and Peter M. Tobia. Vision in Action: Putting a Winning Strategy to Work. Simon & Schuster, 1989.

Placení podle výkonu (Pay for performance)

Systém placení podle výkonu těsně souvisí se specifickými cíli podnikání a cíli managementu. Tyto systémy se pokouší zvýšit individuální odpovědnost směrem k akcionářům, managementu a zájmům zaměstnanců a zlepšit provádění činností v organizaci. Nejtěžší částí v tomto systému placení podle výkonu je nastavení měřicích a řídicích prvků a hodnotících mechanizmů tak, aby bylo dosaženo cílů společnosti.

Placení podle výkonu se skládá ze dvou částí:

	a)	Měření výkonu systému a kompenzační metody.
	b)	Měření výkonu a provádění měření:

Aby tento nástroj pracoval efektivně, musí být systém vyvinut a svázán těsně se strategickými cíly společnosti a to jak krátkodobými, tak dlouhodobými.

Tyto metody jsou klasifikovány do kategorií, které zaměřují činnost zaměstnance na nevíce důležité aktivity a zahrnují:

	a)	Finanční indikátory takové, jako např. ROS, ROA, ROE.
	b)	Nefinanční indikátory takové, jako např. zákaznická odezva, kvalita výroby, rychlost vývoje, týmová práce nebo snižování nákladů.
	c)	Dále nastavují důležité měření individuálního výkonu oproti skupinovému. Výkony jsou měřeny v týmu divize a nebo na firemní úrovni.

Existuje mnoho systémů, které mohou být použity pro tento účel. Optimální volba systému závisí na kultuře společnosti, strategie společnosti a charakteristikách průmyslového odvětví.

Kompenzační metody:

Kompenzační metoda v tomto systému je tvořena fixním základem platu a variabilní složkou.

Nejvíce využívané metody variabilního placení jsou:

	a)	Cena dosažená na burze.
	b)	Množství a dosažená cena jsou typickým základem procentní přidané hodnoty, která determinuje výkon systému měření.
	c)	Bonusy a dosažení podílu akcií.

Tyto systémy jsou vyvinuty pro motivování zaměstnanců na nejvyšší úrovni a řízení nákladů. Mohou však být aplikovány také v některých řídících úrovních uvnitř společnosti a to od výkonného managementu až po řídicí management. V závislosti na úrovni, kde je tato metoda použita uvnitř společnosti je vhodné volit různé přístupy.

Doporučená literatura v originále:

Chingos, Peter T. Paying For Performance: A Guide to Compensation Management. John Wiley & Sons, 1997.

Flannery, Thomas P., David A. Hofrichter, and Paul Platten. People, Performance & Pay. Free Press, 1995.

Grayson, C. Jackson and Carla O'Dell. "Chapter 14: Competitive Compensation." Two Minute Warning. The Free Press, 1988.

Kerr, Steven. Ultimate Rewards: What Really Motivates People to Achieve. Harvard Business School Press, 1997.

Kerr, Steven. "Risky Business: The New Pay Game." Fortune, July 22, 1996, pp. 94-96.

Kohn, Alfie. "Why Incentive Plans Cannot Work." Harvard Business Review, September/October 1993, pp. 54-63.

Meyer, Christopher. "How the Right Measures Help Teams Excel." Harvard Business Review, May/June 1994, pp. 95-103.

Segmentace zákazníků (Customer Segmentation)

Segmentace zákazníků je rozdělení trhu do samostatných zákaznických skupin, které sdílí podobné charakteristiky. Segmentace zákazníků může být výkonný způsob k identifikování zákaznických potřeb. Společnosti, které identifikují neobsloužené segmenty trhu mohou dosáhnout vedoucí pozici na tomto trhu za předpokladu, že je naleznou jako první a poskytnou jim svoje služby. Porozumění specifickým potřebám každého segmentu nutí společnosti k tomu, aby vyvinuly a nabídli produkt nebo marketingové programy pro skupiny zákazníků, které mají podobná nákupní kritéria. Segmentace zákazníků je nejvíce efektivní, když společnost cílí nabídku na segmenty, které jsou nejvíce ziskové a pohybuje se tam, kde společnost má konkurenční výhodu. Společnost může užívat segmentaci zákazníků jako základní způsob pro alokaci zdrojů z pohledu dalšího vývoje výrobků, marketingu, služeb a programů distribuce.

Segmentace zákazníků vyžaduje od manažerů následující:

	a)	Rozdělit trh do měřitelných segmentů podle zákaznických potřeb, jejich chování v minulosti nebo jejich demografických profilů.
	b)	Zisk je ovlivněn potenciálem každého segmentu, který je třeba analyzovat podle obratu a nákladů vynaložených na obsloužení každého segmentu.
	c)	Cílové segmenty obsloužit řádným způsobem podle jejich ziskového potencionálu a podle schopností společnosti.
	d)	Investovat zdroje do uzpůsobených hlavních výrobků, služeb, marketingu a programům distribuce.
	e)	K zabezpečení potřeb každého zacíleného segmentu je třeba zabezpečit měření každého segmentu a využívání nových přístupů v čase tak, jak se podmínky trhu mění.

Společnosti mohou využít segmentaci zákazníků v případě, že chtějí :

	a)	Rychlé uvedení nově vyvinutých výrobků na trh.
	b)	Vyvinout zákaznické marketingové programy.
	c)	Vybrat specifické rysy výrobku.
	d)	Nastavit vhodné servisní nabídky.
	e)	Navrhnout optimální distribuční strategie a ovlivnit řádnou cenovou výrobkovou politiku.

Doporučená literatura v originále:

Besser, Jim. "Riding the Marketing Information Wave." Harvard Business Review, September/October 1993, pp. 150-160.

Davidow, William H., and Bro Uttal. Total Customer Service: The Ultimate Weapon. HarperCollins, 1990.

Dychtwald, Kenneth, and Joe Flower. Age Wave: How the Most Important Trend of Our Time Will Change Your Future. Bantam Doubleday Dell, 1990.

Gale, Bradley T. Managing Customer Value: Creating Quality & Service That Customers Can See. The Free Press, 1994.

Kotler, Philip. Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall Press, 1996.

Levitt, Theodore. The Marketing Imagination. The Free Press, 1986.

Myers, James H. Segmentation and Positioning for Strategic Marketing Decisions. American Marketing Association, 1996.

Peppers, Don, and Martha Rogers. The One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time. Currency/Doubleday, 1997.

Smith, Walker J., and Ann S. Clurman. Rocking the Ages: The Yankelovich Report on Generational Marketing. HarperBusiness, 1998.

Weinstein, Art. Market Segmentation: Using Demographics, Psychographics and Other Niche Marketing Techniques to Predict and Model Customer Behavior. Probus Publishing, 1993.

Strategické aliance (Strategic Alliances)

Strategická aliance je v podstatě smlouva mezi firmami, které vzájemně využívají vlastní zdroje k dosahování společných cílů. Firmy mohou formulovat strategické aliance se zákazníky, dodavateli nebo konkurenty. Firmy mohou za předpokladu úspěšné strategické aliance zvýšit konkurenční pozici, proniknout na nové trhy, získat důležité dovednosti a rozdělit riziko nebo náklady hlavních vývojových projektů.

K vytvoření strategické aliance, by firmy měly:

	a)	Definovat jejich obchodní vizi a strategii podle toho, jak by vzájemná strategická aliance měla nastavit společnou firmu tak aby bylo dosaženo vlastních cílů jednotlivých firem.
	b)	Ohodnotit a vybrat potencionální partnery na základě úrovně jejich synergického přínosu a schopnosti tohoto budoucího partnera pracovat společně.
	c)	Vyvinou a vypracovat takovou vzájemnou spolupráci a vztahy, které by byly založeny na vzájemném poznávání a hledání příležitostí s perspektivním partnerem.
	d)	Vyjednávat a implementovat formální dohody, které zahrnují systémy monitoringu provádění společných činností.

Strategické aliance jsou formovány k:

	a)	Redukování nákladů skrze ekonomiku z rozsahu nebo zvýšení znalostní báze.
	b)	Zajištění přístupů k novým technologiím.
	c)	Potlačení či zničení konkurence.
	d)	Vstupu na nové trhy.
	e)	Redukci "cycle time"
	f)	Zvýšení výzkumného a vývojového úsilí.
	g)	Zlepšení kvality.

Doporučená literatura v originále:

Armstrong, Arthur and John Hagel III. Net Gain: Expanding Markets Through Virtual Communities. Harvard Business School Press, 1997.

Badarocco, Joseph L. The Knowledge Link: How Firms Compete through Strategic Alliances. Harvard Business School Press, 1991.

Bleeke, Joel and David Ernst. Collaborating to Compete: Using Strategic Alliances and Acquisitions in the Global Marketplace. John Wiley & Sons, 1993.

Gomes-Casseres, Benjamin. "Group versus Group: How Alliance Networks Competed." Harvard Business Review, July/August 1994, pp. 62-74.

Joshi, Maheshkumar P. and Andrew C. Inkpen. "Cooperation in a Competitive World: A Framework of Global Strategic Alliances." Competitive Intelligence Review, Vol. 7(2), 1996, pp. 46-55.

Kanter, Rosabeth M. "Collaborative Advantage: The Art of Alliances." Harvard Business Review, July/August 1994, pp. 96-108.

Lewis, Jordan D. The Connected Corporation: How Leading Companies Win Through Customer-Supplier Alliances. The Free Press, 1995.

Lorange, Peter and Johan Roos. Strategic Alliances: Formation, Implementation, and Evolution. Oxford: Blackwell, 1992.

Moore, James F. The Death of Competition: Leadership & Strategy in the Age of Business Ecosystems. Harper Business, 1996.

Rigby, Darrell K. and Robin W.T. Buchanan. "Putting More Strategy into Strategic Alliances." Directors and Boards, Winter 1994, pp. 14-19.

Yoshino, Michael Y. and U. Srinivasa Rangan. Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globalization. Harvard Business School Press, 1995.

Růstové strategie (Growth Strategies)

Růstové strategie se zaměřují na zdroje a objevení a implementování příležitostí pro ziskový růst. Tato strategie hledá kapitalizaci na důkazném předpokladu, že obrat je tažen ziskovým růstem a může dosáhnout 25 až 100% větší cenovou přirážku než nákladově tažený růst zisku. Růstové strategie tvrdí, že ziskový růst je výsledkem více faktorů než štěstím, a že může být aktivně zaměřen a řízen.

Růstové strategie upravují cíle a způsoby podnikání společnosti jako jsou procesy uvnitř společnosti a vybízejí k identifikování rozvíjejících se trendů a umožňují začít nebo získat nová zisková podnikání.

Tyto metody typicky vyžadují zvýšené investice do výzkumu a vývoje. Větší důraz musí být kladen také na získávání zaměstnanců. Jsou nutné další stimuly z pohledu inovace a větší odolnost proti riziku.

Růstové strategie hledají příležitost pro expanzi skrze:

Interní (uvnitř organizace) růst, který zahrnuje:

	a)	Větší podíl ziskového fondu pro existující výrobky a služby na existujících trzích a s existujícími distribučními kanály.
	b)	Nové výrobky a služby.
	c)	Nové trhy a distribuční kanály.

Externí růst (aliance a akvizice):

	a)	V existujících hlavních výrobcích, službách, trzích a distribučních kanálech.
	b)	Ve středu vedlejšího podnikatelského prostředí.
	c)	V okolí středu vedlejšího podnikatelského prostředí.

Úspěšné implementace růstových strategií mohou být užity společně s dalšími formálními a podnikatelskými metodami, které pomohou manažerům:

	a)	Vyjasnit důležitost růstu.
	b)	Vstupem, silou působení a oběhem nových myšlenek.
	c)	Efektivním přehledem a vytvářením živné půdy pro podstupování rizika pro zisk.
	d)	Vytvořením rozdílných potenciálů, podle kterých budou ohodnocovat budoucí trh.

Manažeři použijí růstovou strategii pro zvýšení strategických i finančních výkonů v podnikání. Růstové strategie mohou být dále využity k navození prostředí pro zlepšení účinků opakovaných programů pro snížení velikosti nákladů.

Doporučená literatura v originále:

Arthur, W. Brian. "Increasing Returns and the New World of Business." Harvard Business Review, July/August 1996,pp. 100-109.

Gertz, Dwight, and João Baptista. Grow to Be Great: Breaking the Downsizing Cycle. The Free Press, 1995.

Hamel, Gary. "Killer Strategies That Make Shareholders Rich." Fortune, June 23, 1997, pp.70-88.

Hamel, Gary and C.K. Prahalad. Competing for the Future. Harvard Business School Press, 1996.

Kao, John. JAMMING: The Art and Discipline of Business Creativity. Harper Business, 1996.

Leonard-Barton, Dorothy. The Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation. Harvard Business School Press, 1995.

Slywotzky, Adrian J. and David Morrison. The Profit Zone: Creating Sustained Profit and Stock Price Growth. Times Books, 1998.

Tomasko, Robert M. Go for Growth. John Wiley & Sons, 1996.

Tushman, Michael L. and Charles O'Reilly. Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal. Harvard Business School Press, 1997.